动脉网&蛋壳研究院：医联体商业价值报告

， 医联体商业价值报告 重构医疗生产关系，带来商业新机会 1 内容概要 产业生态重构必然会带来商业机会 传统医疗机构以地缘划分机构，医联体是基于发达的信息技术，重新定义了传统 医疗机构的边界。医联体将某个区域内的多个医疗机构，依据其本身的能力与优 势，通过职能划分与重新分工，构建为医联体内部的职能部门。而医联体则成为 一个更大的医疗机构，地缘影响弱化，传统医疗机构的边界被重新定义。 与早期的医疗合作相比，医联体不仅仅是单纯技术合作、学术人才交流和对口支 持，更是在管理和责任上的统一联合，各级医疗机构形成协作联盟或医疗集团， 成为利益共同体与责任共同体。 在传统的医疗服务体系当中，患者、保险是医疗产业链的最终支付方，而医疗产 业链是以实体医疗机构为主体的生态体系，无论是生态上游的供给方还是生态下 游的付费方，都是以医疗机构为核心。 因此医疗机构本身的大变革，尤其是其内部关系的大变革，势必会影响机构外围 的供给方、付费方以及各方服务机构。从形式上讲，医联体政策是医疗机构业务 关系的重新定义；从商业上讲，医疗机构医联体改革，势必会造成传统医疗商业 链条的瓦解。对市场参与者而言，其背后隐藏着大量的变动与风险，同时也蕴含 着大量的商业机会。 医联体是如何重构医疗生态？它带来了什么样的商业价值？本报告从医疗资源流 动的角度入手，挖掘医联体改革的本质，深度剖析医联体所带来的未来商业机会 与全新医疗生态，助力企业战略升级。 2 目录 CONTENT 第一章 医联体重构医疗生产关系，资源价值全面提升 1、医疗资源固化与失衡，阻碍我国医疗服务能力的提升 2、破解行业难题，建立资源流通机制，政策引导医联体全面推进 3、数量超过 5000 家，医联体运作带来实际效能 4、六个维度，分析各型医联体差异 5、管理问题成医联体落地最大阻碍，目前基层医疗服务能力并不是影响医联体 落地的主因 第二章 医联体改变医疗生态带来新商业入口 第三章 医疗信息化，搭建医联体的技术基础 1、医联体建设亟需信息化解决方案，带来重大行业利好 2、信息化构建独立服务平台，服务医联体 3、县级医院电子病历水平低，阻碍医联体业务联通 4、微医：以“微医云”为中心，构造互联网医疗生态圈，推动医联体落地 5、心医国际：技术+资源+运营”构建核心竞争力、赋能实体医疗 第四章 医联体推动药品流通改革落地，行业迎来大变化 1、安徽“16+1”医联体带量限价采购，映射医药渠道格局变革趋势 2、慢病下基层、统一用药目录推动基层用药增长 3、明医众禾：从基层信息化入手，构建医联体+医药服务平台 第五章 第三方医疗机构承载基层服务升级，推动基层分工深化 1、基层医疗迭代，生态重构为第三方独立医疗机构带来商业机会 2、以第三方医疗机构为纽带，建立多元连接，赋能基层医疗 3、同心医联：线下影像中心+线上影像云平台的业务闭环 医联体商业价值报告 3 第一章 医联体构建医疗生产关系，资源 价值全面提升 区域性医疗联合体，简称医联体，主要是指将在同一个区域内的相对统 一管理体制下的不同级别、不同性质或者不同管理体制、不同隶属关系 的大中型医疗机构与基层医疗卫生机构进行优化整合，实施集团化模式， 形成统一规范管理的服务模式，达到集预防保健、卫生服务、医疗救治 全程服务一体化目的。 传统医疗机构以地缘划分机构，医联体是基于发达的信息技术，重新定 义了传统医疗机构的边界。 医联体将某个区域内的多个医疗机构，依据其本身的能力与优势，通过 职能划分与重新分工，构建为医联体内部的职能部门。而医联体则成为 一个更大的医疗机构，地缘影响弱化，传统医疗机构的边界被重新定义。 与早期的医疗合作相比，医联体不仅仅是单纯技术合作、学术人才交流 和对口支持，更是在管理和责任上的统一联合，各级医疗机构形成协作 联盟或医疗集团，成为利益共同体与责任共同体。 1、医疗资源固化与失衡，阻碍我国医疗服务能力的提升 医疗过程是一个生产过程，是将医疗资源转换为服务产出的过程。医疗 资源是指提供医疗服务生产要素的总称，通常包括人员、医疗费用、医 疗机构、医疗床位、医疗设施和装备、知识技能和信息等。 资源配置的合理与否，对一个系统生产效率的高低，有着极其重要的影 响，而资源的流动性与资源配置的合理性，关系明显。一般来讲，资源 的流动性越强，越有利于资源的合理配置；资源的流动性越低即越固化， 则资源配置的合理性往往也会越低。因此资源的流动性是现代经济的重 要特征，是衡量一个经济机制优劣与否、成熟与否的重要标志。 医联体商业价值报告 4 市场经济是实现资源优化配置的一种重要途径，市场化程度低意味着资 源配置的合理性缺乏自我调节机制，资源流动性低、利用率低，行业存 在效率提升的巨大空间。 医疗行业，就是一个市场化程度较低的行业，这与医疗行业于国民经济 中的定位有关。公有制虽然有利于国家对行业的管控与基本医疗保障， 但因为市场化程度低的原因，市场经济的资源自我调节机制不能运用于 其中，我国医疗资源的分布出现结构性不均衡，影响了医疗服务效率。 我国医疗管理的发展可以定义为三个过程。我们从资源的角度，对我国 不同阶段的医疗管理体系进行模型化评价。其中，资源评价包含六大指 标，即资源流动性、资源利用率、资源配置的合理性、资源管理成本、 资源使用成本与资源聚集度。 医联体商业价值报告 5 90 年代之后，消费升级、人口结构变化、环境改变等社会因素带来了国 内医疗需求的大幅增长。而我国医疗服务体系以公有制为基础，医疗资 源的低流动性使得资源使用率、配置合理性降低，资源管理成本、聚集 度、使用成本则大幅提升，这样的资源使用现状大大阻碍了我国医疗服 务能力的进一步提升。 如果医疗资源固化的现状无法改善，那么在未来，老龄化、消费升级等 因素带来的医疗需求快速增长，还将进一步降低医疗体系的服务效率。 而这一切的改变，必须依靠医疗管理体系的改变，必须盘活医疗资源， 实现医疗资源的优化配置，通过资源利用效率的提升，提高我国医疗健 康体系的服务能力。 未来医疗的管理模型是以产业联盟为管理主体，通过市场机制+联盟协 议实现医疗体系的前端治理。政府职能则从最开始的前端治理转变为体 系管控。而对于医疗资源而言，资源流动性大幅提高。因为竞争关系改 变的原因，流动边界从机构内部转变为产业内部，这意味着资源的配置 合理性与利用率可以借此大幅提升。 而在宏观上，资源的打通使得原本单向集中的医疗资源即医疗供给资源 医联体商业价值报告 6 开始具有流动性，患者自主性开始加强，逐渐实现了供需资源的双向整 合及资源的自主化合理配置。 总体上讲，因为市场机制与联盟协议作用，政府管理成本大幅下降，而 资源配置的合理性因为资源流动的原因得到大幅提升。通过医疗生产关 系的重新构建，产业内部呈现资源共享的分工协作局面。医生、患者、 政府三方满意度都得到大幅提升，医疗服务效率与价值大幅提升。 2、破解行业难题，建立资源流通机制，政策引导医联体 全面推进 分级诊疗的本质是整合医疗服务的需求入口，通过小病进基层、大病进 医院的服务方式，使得各级医疗服务机构能够更好地发挥自身应有的价 值，提高医疗体系的整体服务效率。而“医联体”就是落实分级诊疗体 系的重要方法。“医联体”在建立机构连接的同时，明确各级医疗机构 的功能定位，实现各级医疗机构的分工协作，规范有序就医，构筑医疗 服务体系的资源合理分布，可以很大程度上解决我国医疗服务体系因资 源分布的结构性不合理所带来的服务效率问题。 医联体是赋能基层医疗的制度方法：医联体建设的目的是纵向及横向打 通各个机构之间的壁垒，建立医疗资源流通机制，优化医疗资源配置， 而作为资源弱势方的基层医疗机构，其医疗服务能力自然可以得到提升。 医联体是对传统医疗服务体系的革新：通过建设和发展医联体，充分发 挥区域内三级公立医院的牵头引领作用，引导不同级别、不同类别医疗 机构建立目标明确、权责清晰的分工协作关系，促进优质医疗资源下沉， 可以逐步解决现有医疗服务体系布局不完善、优质医疗资源不足和配置 不合理等问题，推动形成分级诊疗制度，引导群众基层首诊、就近就医。 医联体的本质是优质医疗资源的上下贯通：医联体的核心是连接，因此 以医联体建设为突破口，可以逐步破除各级机构间在财政投入、医保支 付、人事管理等方面存在的壁垒，形成资源共享、业务协作的合力。 医联体商业价值报告 7 医联体的核心是连接，本质是构建医疗资源在不同机构间的流通机制， 使得医疗资源的横向、纵向流动被打通，进而通过资源的优化配置，促 使医疗机构建立全新的业务逻辑与生产关系，提升我国医疗服务体系的 整体效率。 从这点看来，医联体对于未来医疗生态体系的价值不言而喻，政府也理 所应当的成为医联体建设的核心推动方。 2016 年 8 月，卫计委（后改名卫健委）在《关于推进分级诊疗试点工 作的通知》中重点提到医联体“探索组建医疗联合体。各省级和试点地 市卫生计生行政部门要统筹规划，通过组建医联体，逐步形成责、权、 利清晰的区域协同服务模式，利用远程医疗等信息化手段，促进区域医 疗资源共享和纵向流动，完善分级诊疗服务体系。在原有工作基础上， 鼓励区域内按照就近、自愿原则组建医联体，避免跨省组建形式，在医 联体内部建立责任分担和利益共享机制，充分调动成员单位积极性。” 从该通知可以看出，政府当时对医联体的推进非常谨慎，具体体现在“试 点地市”“探索组建”，鼓励“就近、自愿原则组建”，“避免跨省组 建”。根据自愿、就近的原则，在有限区域进行探索式组建医联体，是 该政策对医联体的基本态度。 需要特别注意的是，该政策还明确了医联体是分级诊疗的重要组成，无 论是“提升基层服务能力”还是“急慢分治”都须以医联体为载体。 医联体商业价值报告 8 2017 年，4 月 12 日国务院常务会议审议通过《关于加强医疗联合体建 设和发展的指导意见》，当月 23 日，国务院办公厅发布了《国务院办 公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》。这份意见是医联体 全面建设的纲领性文件，不但规划了医联体发展地图，更明晰了医联体 建设的关键要求。 相比于《关于推进分级诊疗试点工作的通知》在试点地市探索式的组建 医联体，该政策开启了医联体全面建设序幕，并设定了具体推进目标： “2017 年 6 月底前，各省（区、市）都要明确推进医联体建设的工作方 案，明确本地区医联体建设的目标及时间进度；10 月底前，所有三级公 立医院都要启动医联体建设工作。”“到 2020 年，在总结试点经验的基 础上，全面推进医联体建设，形成较为完善的医联体政策体系。所有二 级公立医院和政府办基层医疗卫生机构全部参与医联体。” 这其中包含的两个重要的时间节点事件：2017 年末，所有三级公立医院 都要启动医联体工作；2020 年，所有二级公立医院和政府办基层医疗 机构全部参与医联体。 除了推进目标以为，该政策还首次明确了我国将推进建设的医联体四种 模式： 医联体商业价值报告 9 城市医疗集团模式，城市医联体（即医疗联合体），分为紧密型和松散 型两种。以三级医院为牵头单位，联合若干城市二级医院、康复医院、 护理院以及社区卫生服务中心，构建“1+X”医联体，纵向整合医疗资 源，形成资源共享、分工协作的管理模式。 县域医疗共同体模式，县域医疗共同体是以县级医院为龙头、乡镇卫生 院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理模式，与乡村一体化有效 衔接，形成县乡村三级医疗卫生机构的分工协作机制。 专科医联体，医疗机构之间以专科协作为纽带形成的联合体，以一所医 疗机构特色专科为主，联合其他医疗机构相同专科技术力量，形成区域 内若干特色专科中心，提升解决专科重大疾病的救治能力，形成补位发 展模式。 远程医疗协作网，由公立医院面向基层、边远和欠发达地区提供远程医 疗、远程教学、远程培训等服务，利用信息化手段促进资源纵向流动， 提高优质医疗资源可及性和医疗服务整体效率。 地方政策紧随其后，目标制定殊途同归 蛋壳研究院以“医联体/医疗联合体”为关键词，在动脉网政策数据库进 医联体商业价值报告 10 行检索。我们发现，在 2017 年之前，尽管“医联体”出现在许多其他 政策的内容之中，但无论是国家政府还是地方政府，在颁布的政策中， 标题中包含“医联体”的政策非常少。到了 2017 年，这类政策从 2016 年的 9 个激增至 51 个。 随着《关于加强医疗联合体建设和发展的指导意见》的颁布，医联体政 策数量激增，每个省、直辖市、自治区都颁布了响应国务院政策的文件。 实际上，地方政策文件的全面出台，是医联体政策总数激增的主要原因。 医联体商业价值报告 11 我们统计了部分地区“医联体”相关的最新政策，发现了三个特点： 1、在国务院医联体纲领性文件公布之后，各个地方政府为响应该文件， 均发布了本地区的医联体建设指导意见，且这些政策的出现主要集中于 2017 年 7 月。意味着在 2017 年 7 月份后，医联体建设开始在各个地 方开始全面推进。 2、各地的医联体建设指导意见与国家政策所设定的目标相匹配，主要体 现在各个地方的医联体发展目标内容大同小异：例如“2017 年所有三 级医院参与医联体建设；2020 年，所有公立二级医院、基层医疗机构”， 这样的内容层出不穷。各级政府的医联体建设，已经实现了横向、纵向 的方法、目标统一，政策环境大同小异。 医联体商业价值报告 12 3、大多数省份的医联体最新政策都是发布于七月份响应国家政策的医 联体建设指导意见，而后至今没有再发布新政策以及出现明显政策内容 改变。这意味着，政策未来出现方向变化的可能性不大。 很明显，随着地方政策的响应，我国医联体建设的推动已经在全国轰轰 烈烈的展开。从目前来看，地方政策更新较慢，医联体的地方建设在有 条不紊的进行中，没有太大的方向性变化。从这点来说，追随医联体建 设的企业，因为政策环境稳定的原因，其政策方向变动所带来的经营风 险并不高。医联体建设基本上已经成为了医疗机构改革的大方向，企业 可以深度挖掘政策机会，而不用太多的考虑政策风险。 3、数量超过 5000 家，医联体运作带来实际效能 蛋壳研究院根据各地区政府网站的公开信息，整理了国内 21 个省份的 医联体数量。我们发现，目前国内各个省份的医联体数量存在较大差异。 在各省最新公布的医联体数量中，山东、四川的医联体数量最多，分别 达到 790 家（2018.5）、747 家（2018.1）。而天津、北京、青海、上 海、宁夏五个直辖市、自治区，其医联体数量均不到 50 个。 各省、直辖市、自治区医联体数量存在巨大差别的原因有两点： 首先，尽管国务院文件拉开了医联体全面建设的序幕，但各省开展医联 医联体商业价值报告 13 体建设的时间不完全相同，以山东为例，山东作为分级诊疗试点省份， 早在 2017 年 7 月，全省就已经组建了 700 多个医联体。 再者，各个地区的医疗机构数量尤其是三级医院数量，可以很大程度上 影响医联体的数量。 在医联体的类型分布中，数量最多的是区域医联体（即城市医疗集团联 合体），占总医联体数量的 40%。 远程医疗协作网、专科医联体数量最少，这主要是因为远程医疗协作网 与专科联盟属于松散型医联体，这类联合体对医疗机构的覆盖能力强， 一个联合体即可覆盖众多医疗机构，因此数量较少。医共体则属于紧密 型医联体，落地建设存在不少难度，因此少于区域医联体。 从数量上看，我国医联体建设已经取得一定成绩，而医联体是否给其中 的机构带来了效益提升，还需要进一步探讨。 医联体商业价值报告 14 我们收集了众多医联体运行案例，这些案例表明： 对于上级医院而言，通过向下级医院转诊康复期、慢性病患者，可以有 效降低医疗资源占用。一方面有效缓解医院拥堵现状，提升就医体验； 另一方面可以将医疗资源投入到价值更高的地方。再者，下级医院积极 转诊其不能承担的病人，可以减少上级医院在院病人诊疗环节的同时， 提升患者资源质量，使其患者更好的匹配本院服务能力。 医联体商业价值报告 15 如北京儿童医院组建的专科医联体，因为其专业影响力的原因，就诊患 者趋之若鹜。2014 年北京儿童医院的门诊量为 337 万，门诊服务能力 严重超载，而因为专科医联体的搭建，到 2015 年其门诊量下降约 20 万。 医院拥堵现状得到有效治理，资源利用率与就医体验大幅提升。 对下级医院而言，上级医院将患者转诊下来，最明显的好处就是营收与 机构运转率的提升。同时，上级医院的远程会诊与实地帮扶，可以明显 提升机构对患者的承载能力，以前不能接诊的病人，现在也能在机构接 受诊疗。 以德江县“医共体”为例，2017 年，基层医疗卫生机构门急诊人次 523900 人次，较去年同期 417403 人次同比增长 25.51%，群众满意度达 100%。 基层卫生机构资源使用率明显提升，营收水平大幅提高。 4、六个维度，分析各型医联体差异 医联体商业价值报告 16 紧密型医联体主要建立在所有权和资产整合的基础上，实行人、财、物 的统一管理，组织内各级医疗机构之间形成了真正的利益共同体和责共 同体，典型代表：安徽省天长市医疗共同体。一般来讲，医共体都是紧 密型医联体。 混合型医联体是一种先相对松散后逐渐过渡到紧密联合的一种模式，即 在资产等单方面进行整合，再逐渐过渡到紧密联合体。典型代表：江苏 省启东市的医疗管理集团。一般来讲，城市医联体大多都是这样的模式。 医联体商业价值报告 17 松散型医联体建立在契约关系的基础之上，未打破原有的所有制关系和 资产属性，在人、财、物等方面独立管理，由大医院向下级医院提供技 术和专家支持，实现联盟内的信息互认、转诊等。典型代表：山东省青 州市的医联体。一般来讲，专科联盟与远程医疗协作网都属于松散型医 联体。 在各种医联体的具体差异方面，我们可以通过管理模式、职责分工、人 事管理、技术支持、资源共享、医保支付六个维度的拆解对各个医联体 的特性进行发掘。 管理模式：从松散型、混合型到紧密型，管理模式逐渐趋向一体化。山 东青州医联体（松散型）内各机构保持原隶属关系和法人地位不变，独 立核算；江苏启东医疗管理集团（混合型）各成员单位在统一管理框架 下进行独立运行、独立核算，集团内部实行“五统一”的一体化管理： 规划、人事、财务、资源调配、绩效考核的统一；安徽天长医疗共同体 （紧密型）内的人、财、物统一管理调配，让医联体内各医疗机构成为 发展共同体、责任共同体、利益共同体、服务共同体。 职责分工：三类医联体均按照统一的标准开展基层首诊、双向转诊的诊 疗服务模式，且均规定龙头医院对医联体内基层医疗卫生机构进行对口 帮扶，提供必要的技术支援。其中，紧密型医联体更加注重提供医疗服 务的连续性，以安徽天长医疗共同体为例，龙头医院在帮助基层医院 提升的同时，也依赖基层医院帮其完成患者治疗的后续部分，即患者出 院后，基层医疗卫生机构负责督促患者按时用药、合理饮食，避免复发 和二次入院，要真正负责“接住”龙头医院下转的病人。 人事管理：紧密型和混合型医联体实行统一管理调配，根据各机构的需 求，在原有人事编制基本不变的情况下，进行适当的人事调动。而松散 型医联体中各机构的人事管理制度各成体系，独立管理。其中，紧密型 和松散型医联体依靠多点执业来促进优质人才资源下沉。医疗管理集团 （混合型）积极发挥企业管理的优势，实行人事扎口管理和柔性流动。 技术支持：医联体主要是通过机构对机构、科室对科室以及专人对专人 医联体商业价值报告 18 等形式开展各类技术支持活动。如江苏启东医疗管理集团（混合型）明 确规定龙头医院对下级医院、龙头医院一级科室对一级医院、一级医院 对村卫生室建立长期稳定的结对帮扶、对口支援、技术共享、同质管理 工作机制。三类医联体均规定龙头医院定期派骨干医生或者各类特色团 队（如：健康管理团队、公共卫生服务专家指导组、“3+2”全科医师 服务团队等）下基层，开展教学查房、坐诊、会诊、义诊等活动，鼓励 有资质的医师到基层开展多点执业。其中，安徽天长医共体（紧密型） 还规定龙头医院有资质的医务人员与基层医务人员建立师带徒关系，更 加有针对性地进行帮扶。 资源共享：这三类医联体均以内部技术资源共享互助以及检查结果互认 为切入点，着重建设各类资源共享平台。如安徽天长（紧密型）在医联 体内部建立共享的检验、影像、病理等中心，统一管理大型设备，医联 体内各机构共同使用。江苏启东（混合型）医疗管理集团则更多地融入 企业管理的特色，特别注重会计核算中心的建立；山东青州医联体（松 散型）更为注重远程会诊的开展，并实行门急诊病历“一本通”，化验 检查结果“一单通”。 医保支付：医保支付方式作为一种强有力的经济杠杆，在促进医联体内 部各成员利益趋同化以及患者有序就医方面发挥着积极作用。针对需方， 三者均采用调整起付线与共付比例，通过实行差别化支付政策来促进患 者有序流动。针对供方，安徽天长医疗共同体（紧密型）成立了天长市 医保基金管理中心，把 3 个医保制度归到一个中心管理，按参保人头总 额预算支付，医保结余资金按 6∶3∶1 的比例在龙头医院、乡镇卫生院 和村卫生室之间分配[，使得医共体内部各级机构形成真正的利益共同 体，通过这种支付方式改革，直接将病人的治疗费用转变为医院的运行 成本，能够有效抑制过度医疗的发生。 5、管理问题成医联体落地最大阻碍，目前基层医疗服务 能力并不是影响医联体落地的主因 基层医疗在接入医联体之后，双方采取互相帮扶的模式，在诊疗技术、 医学设备、学科建设、人才培养方面建立合作发展的机制，落实大病进 医联体商业价值报告 19 医院，首诊在基层的业务逻辑。 我们认为，双向转诊是医联体建设落地公立基层医疗机构的重要特征， 因此基于“双向转诊”的医生、患者的调研结果，可以很大程度上体现 医联体的业务逻辑到底有没有在基层落地。 据《中国卫生质量》杂志最近公布的调研报告显示，目前医联体政策已 经开始影响公立基层医疗机构，因为大多数医疗机构已经建立了双向转 诊的具体程序。 在问及是否了解双向转诊的问题中，82%的医生表示了解该政策，而仅 有 24%患者表示了解该政策。在“机构是够建立具体程序”的问题中， 65%的医生表示已经建立了相关程序，选择“不了解”的医生仅占 26%， 而患者的选择结果则完全相反。这两个问题，医生与患者给出了完全倒 置调研结果。一方面，这意味着双向转诊的路径搭建已经在大多数基层 医疗机构展开；另一方面，对于患者而言，很多患者不了解这个情况甚 至不清楚什么是双向转诊，这意味着医联体对基层医疗机构、对医疗入 口转变的影响才刚刚开始，患者的主观能动性因为认知不足的原因，还 无法被完全发掘。 然而，从调研问卷中，我们依旧可以看到，尽管患者对于分级诊疗的认 医联体商业价值报告 20 知不足，五分之二的患者依旧愿意在基层首诊。毫无疑问，基层医疗机 构存在些许问题，但对患者而言，依旧承担了相当重要的角色。 在患者看来，“居民知晓度低”是目前影响医联体落地基层医疗的最大 原因，转诊流程优化与诊疗习惯养成也是促使医联体在基层跑通的重要 举措。选择人数最少的是“医疗技术水平”选项，依旧有 59%的患者选 择，这意味着在患者教育、转诊流程得到优化之后，基层医疗的医疗水 平才会成为患者考虑基层医疗首诊的主要原因。 在医生看来，医联体内部的管理问题是影响其落地基层的关键，例如 69%的医生选择了“利益分配机制不完善的选项”，选择“激励机制不 健全”的医生也有 52%。除此之外，基础设施也是影响医联体落地基层 医疗的关键，例如信息平台及转诊相关的配套设施。 第二章、医联体改变医疗生态，带来全新商业入口 在我们看来，医联体建设并不仅仅是对医疗机构本身的运作产生影响。 对于医疗产业的其他参与者而言，医联体建设会改变医疗价值体系生态， 进而影响到医疗机构之外的所有行业参与者。 医联体商业价值报告 21 在传统的医疗服务体系当中，患者、保险是医疗产业链的最终支付方， 而医疗产业链是以实体医疗机构为主体的生态体系，无论是生态上游的 供给方还是生态下游的付费方，都是以医疗机构为核心。 因此医疗机构本身的大变革，尤其是其内部关系的大变革，势必会影响 机构外围的供给方、付费方以及各方服务机构。从形式上讲，医联体政 策是医疗机构业务关系的重新定义；从商业上讲，医疗机构医联体改革， 势必会造成传统医疗商业链条的瓦解，对市场参与者而言，其背后隐含 着大量的变动与风险，同时也代表着 大量的商业机会。 商业价值从点到面，五年后进入医联体生态建立期 我们将医联体运行所必须的资源分为三个层级，分别为基础层、支撑层、 服务层，如果三个层级资源在医联体制度成熟的恰当节点足够丰富，那 我们就可以认为以医联体为核心的全新医疗生态体系具备完全成熟的充 分条件，即医联体建设外部条件成熟。 医联体商业价值报告 22 医联体商业价值报告 23 在医联体逐渐成熟的过程当中，三个层级逐渐对医联体的发展起到支撑 作用，这意味着如果企业的核心产品与某一层级的资源需求相匹配，那 这个企业便能够在医疗生态的重构过程中，找到全新的商业入口，提升 自身业务水平，甚至抓住潜在商业机会，成为未来医疗生态的重要组成。 医联体的搭建基础必然是基于信息的互联互通，信息化企业是其中的重 要参与者，因此我们将医联体建设所需要的各种信息化产品定义为基础 层，代表着医联体中的信息流动基础。 随着医联体建设的进一步深入，传统医疗生态中的物料资源流通开始改 变，医疗保险等服务路径开始改变，他们支撑着传统医疗机构关系到医 联体的业务逻辑转化，我们将这些业务定义为支撑层。 服务层则是建立医联体医疗生态的业务补充，它们帮助医联体更好地发 挥服务效能，提供医联体制度全面成熟的外部支持，其中包括第三方医 疗机构、医生集团、互联网医院等其他产品或商业形式。 对于行业参与者而言，三个层级所包含的产品、服务代表着商业变量， 它们会随着医联体的出现、发展、成熟而改变，其中蕴含着风险，但更 充满机会。我们通过预测医联体发展过程，绘制医联体商业变量趋势曲 线。 医联体商业价值报告 24 近年，医联体如雨后春笋般，数量大幅上升，部分省份甚至在短短一年 之间，建立了数百个医联体。而信息化作为医联体搭建的基础，成为医 联体建设的第一受益者。在整个医疗信息化产业中，电子病历作为打通 患者流动的核心迎来了行业利好。 随着医联体建设的逐渐完成，我们预测 2019 年，国内医联体建设放缓， 而医联体发展重心开始倾向于运行逻辑的梳理与内部效率的提升，此时 为医联体成熟期，在成熟期内，医保、医药流通等业务随着医联体建设 的深入，逐渐开始发生变化，甚至造成流通路径与业务逻辑的质变。 预计在 2022 年之后，医联体相关的外部生态环境将会迎来需求红利， 此时医联体已经足够成熟，外部生态会因为医疗机构业务逻辑的改变， 成为我国医疗机构全新体系的服务方。 第三章 医疗信息化，构建医联体的技术基础 信息化软件的快速发展，拉动了医疗信息化的步伐，极大地提高了医疗 机构的服务能力。据动脉网数据库显示，目前国内在营业且成立最早的 医疗信息化企业成立于 1991 年，国内涉及医联体信息化解决方案的医 疗信息化企业超过 250 家。 医联体商业价值报告 25 根据 IDC 统计，2009 年我国医疗信息化支出仅为 87.5 亿元，2012 年 达到 170.7 亿元，预计 2017 年将达 336.5 亿元，年化增长率为 15%。 在总支出中硬件占比近 70%，服务和软件各占 10%左右。IDC 统计的量 级比较大，因为它将所有医院 IT 方面的支出都算作信息化投入。而就医 疗行业信息化解决方案市场来看，预计 2016 年医疗行业解决方案市场 规模将达到 108.5 亿元，年化增长率为 16.5%，主要包括 HIS、PACS、 EMR、区域医疗卫生平台等。 现在，医疗信息化企业的数量增长逐渐降低，截至 2016 年，该行业的 企业增长率已经下降到了 5%以下。传统业务的饱和以及行业较高的进 入门槛，是医疗信息化企业增长放缓的重要原因。医联体建设实际上并 没有拉动行业企业的增长，这意味着目前提供医联体信息化解决方案的 企业基本都来源于传统的医疗信息化企业。 根据国际统一的医疗系统信息化水平划分，医院信息化发展普遍经历了 三个阶段：医院管理信息化（HIS）阶段、医院临床医疗管理信息化（CIS） 阶段和区域医疗卫生服务（GMIS）阶段。而我国大型医院正在以医联体 为契机，逐步实现从阶段二到阶段三的的转变。 目前国内三级医院基本达到 HIS 全覆盖，而二级及以下也基本达到 80% 医联体商业价值报告 26 覆盖，大中型医院的信息化建设中心已逐步由 HIS 转至以病人和临床为 中心的数字化医院及以医联体为核心的区域医疗信息体系的建立。 1、医联体建设亟需信息化解决方案，带来重大行业利好 医联体的关键是“联”，从某种意义上讲是医疗机构的集团化发展，因 此基于信息化的医疗信息互通，是医联体得以构建的技术基础。目前， 一套成体系的医联体信息化解决方案报价在千万以上，结合全国庞大的 医联体商业价值报告 27 医疗机构数量，医联体建设势必会带来巨大的市场增量空间。 蛋壳研究院预计，从 2017 年开始，医联体建设可以为行业带来持续增 加的增量空间。直到 2019 年，该增量的增长才会开始逐渐下降。而到 2020 年，医联体所带来的行业增量累计可达 300 亿以上，甚至超过 2013-2016 年的医疗信息化行业累计总额。 另一方面，医联体的发展也为信息化企业的业务升级带来了新的机会。 过去，在医疗信息化行业的发展过程中，企业更多的是强调数据标准， 实际上业务标准更重要。因为医疗信息化的目的是通过信息的互联互通， 实现业务流程的标准化，进而使得管理可控性与业务效率大幅提升，而 数据标准化只是基础。未来医联体、分级诊疗使得医疗机构的发展趋于 集团化，集团化运营为信息化企业“业务流程统一”相关产品、能力的 发展带来了驱动力。 2、信息化构建独立服务平台，服务医联体 医联体可以被划分为四类，而针对这四类医联体模式，信息化系统解决 方案也不尽相同。 医联体商业价值报告 28 城市医联体信息化建设的主要逻辑是通过信息化软件，构建独立的服务 平台，在区域内将优质资源共享；医共体的信息化解决方案的实现重点 则是搭建上下资源流通机制与在基层建立辅助诊疗系统，以医共体为单 位，打通患者就医流程，并通过远程医疗系统与辅助诊断系统赋能基层 医疗服务；专科联盟是以患者资源的充分共享，搭建联盟内部的患者流 通体系，使得专科病患者的就医效率大幅提升，同时实现患者的有序流 动；而远程医疗服务体系的信息化搭建，主要是基于医疗服务能力的分 享，利用各类远程通讯软件，提高边远机构医疗服务能力。 尽管不同模式医联体的信息化逻辑存在差异，但总体上来讲，它们存在 本质上的相同点： 1、业务的横向协助 2、患者的纵向流动 3、独立服务平台的搭建 4、信息的定时联通到即时联通 城市医联体信息化手段：在集团内设立的预约挂号平台、检验、影像诊 断、财务管理等 9 个中心，利用 HIS 系统、LIS 系统、PACS 系统、OA 系统、财务管理系统、电子病历实现集体内部检验结果互认、资金统筹 管理，下属医院资源互通。对于集团内的医院，通过医院数据分析与决 策支持系统，利用数据分析出各自拥有患者优势和好评的重点学科发展 成为“特色”专科，错位发展，做大做强其专科项目。 医联体商业价值报告 29 医共体信息化手段：利用全科信息系统提升基层医生的全科能力及基层 医疗机构的服务水平，为基层医疗机构诊疗提供一站式的信息化管理功 能，涵盖从诊前挂号预约到病后随访的全过程。系统分为终端和云端两 个部分。系统为终端基层医生提供决策支持，基层医生只需输入症状关 键词，便可得到云端助手提供的病症评估和鉴别诊断，医生可快速获得 确诊所需的证据、检查结果和诊断步骤，从根本上避免漏诊、减少误诊； 在确诊之后给出清晰治疗方案和用药指引，增强疾病诊治的科学性、安 全性、有效性，它能够快速给医生提供临床决策支持，解决基层医生诊 疗能力差的难题。 云端主要是指云端专家在线指导，云端专家主要由县二级医院专家组成， 承担对终端的基层医生进行免费在线指导。基层无法确诊的疑难病以及 急危重症的病人，通过该系统向上转诊到县二级医院；同时，对需要会 社区康复和护理的病人，县二级医院可转诊给基层医疗机构。这样一个 上下转诊的闭环，从全周期来维护病人的健康，让病人在家门口也能获 得高水平的诊疗服务。 医联体商业价值报告 30 跨区域的专科联盟信息化手段：利用区域医疗云平台实现专科联盟内所 有医疗机构患者的健康档案共享，开通双向转诊的绿色通道。例如某一 慢性病的专科联盟，患者突发重病可能基层医院无法诊疗，必须上转到 联盟中的市级医院，市级医院接诊后可通过医疗云平台查询患者的健康 档案，如门诊诊断、门诊病历、门诊处方、费用、检验报告、检查报告、 影像资料；体检信息：血压、血糖、血常规等。这可大大减少医生诊疗 的时间和降低患者的看病成本，提高患者对专科联盟的忠诚度。 远程医疗协作网信息化手段：医院通过远程医疗信息管理平台，统一管 理与应用基于视频传输的远程会诊、高清视频终端会诊、3D 手术远程 示教直播和远程教育培训等系统，采用数字专线、国际 VPN 线路和互 联网等多种接入方式。开展了临床会诊、影像会诊、病理会诊、教学培 训、3D 手术示教、多学科病例讨论与查房、学术会议等多种远程医疗 活动。 3、县级医院电子病历水平低，阻碍医联体业务联通 我国在 2000 年左右，于医疗服务中引入电子病历系统（EMR）。从某 种意义来看，传统医疗信息化产品以医院财务管理为核心，是基于医疗 财务的信息化。但电子病历系统以患者为基础，其承载着的是患者信息， 医联体商业价值报告 31 因此电子病历可以作为患者信息的载体，通过降低患者流通成本，搭建 医联体中患者流通的底层逻辑。 可以这样讲，电子病历是搭建医联体尤其是紧密型医联体的信息化基础， 缺乏电子病历整体管理体系的医疗联合体，并不能实现真正意义上的患 者资源打通。这意味着，无论哪种医联体，各级医疗机构现有的信息化 基础难以维持医联体的顺畅运转，尤其是电子病历系统的水平差异甚至 缺失，会很大程度上的阻碍医联体的业务落地。 目前，医院信息化正由医院管理信息化（HIS）阶段向以临床管理信息 化（CIS）为中心的一体化医院管理信息系统过渡。而电子病历是临床信 息系统的核心。电子病历是临床信息系统最核心、最重的组成部分，它 可以作为一个平台，与 HIS、PACS、LIS、RIS 等系统的无缝接入整合， 从而达到信息资源共享使用。 而医联体信息化框架的搭建依旧是以电子病历为核心，卫计委制定了电 子病历 EMR 系统功能应用水平分级评价方法及标准，将电子病历系统 应用水平划分为 0-7 级共 8 个等级的评价标准。每一等级的标准包括 电子病历系统局部的要求和整体信息系统的要求。国内医院的电子病历 系统建设普遍处于 3-4 级的应用水平。整体上看来，电子病历的应用现 状堪忧，这也意味着尽管现在医联体建设如雨后春笋，但是否能够实现 医联体商业价值报告 32 预想中的体系化运作，还要进行更加深入探讨。 以县级医院为例，目前，我国县级医院以二级医院为主，相比于三级医 院的财大气粗，二级医院信息化建设不仅缺乏资金，更缺乏管理意识上 的指引，因此大部分医院的电子病历发展水平还处于三级及以下水平， 赋能弱势医疗机构的医联体建设，必须以信息化体系以基础，这样的信 息化水平现状无疑会对医联体的落地造成巨大的影响。 医联体商业价值报告 33 尤其是越迫切需要上级医院协助的地方医疗机构，其信息化水平往往越 低，这就意味着迫切层度越大的医联体搭建，其难度反而更大。因此， 医联体的信息化建设，往往需要由政府或信息化企业牵头搭建医联体服 务平台，从而破解基层医疗信息化难的问题。 4、微医：以“微医云”为中心，构造互联网医疗生态圈，推动医 联体落地 微医的前身是 2010 年成立的“挂号网”。在早期的发展中，微医主要 扮演“IT”服务平台的角色，将医院窗口对接互联网平台，促进就医流 程的优化。通过免费挂号的方式，建立“患者—平台—专家/医院”的信 任体系，随后通过为医院建立云平台，让医院操作流程与医生业务协作 在互联网上进行，这是微医得以进入医联体信息化的基础。 2018 年 2 月 2 日，微医在首届健康医疗大数据应用大会上发布了“微 医云、微医疗、微医药、微医险”四大业务平台。以“微医云”大数据 智能平台为基础，支撑起其在医疗、医药以及健康保险等三大业务板块 的进一步拓展。 四大业务平台，构造互联网医疗生态圈 微医以医疗场景为中心不断向外延伸，目前其业务可以分为三层： 1、基础业务：提供在线挂号、智能导诊等院内全流程服务。 2、线上辅助医疗服务，在线问诊、远程会诊、诊后随访、电子处方等。 3、从“诊断”到“治疗”形成完整的流程闭环。 而为实现这样的业务逻辑，微医打造了“两大应用平台+四大业务平台” 的支撑框架。以处方共享平台+AI 共享平台为核心，通过微医云，搭建 微医疗、微医药与微医险。 医联体商业价值报告 34 微医云：协助医疗机构实现医联体的基础工具，该平台发布于 2017 年 11 月，是微医最底层的技术平台，“微医疗”“微医药”“微医险”都 必须依靠微医云的支撑。通过与浙江大学等研究机构的合作，微医推出 两个人工智能产品：睿医智能医生和华佗智能医生。过去 7 年间，微医 通过连接全国 2400 多家医院，实现了全国最大规模的“医院窗口云化”； 通过乌镇互联网医院和全国 100 多家医联体，实现了全国 26 万医生的 “诊室云化”；以电子病历、家庭医生签约为抓手，微医帮助黑龙江省、 温州市、常州市、平顶山市等省市实现了区域人口健康信息的深度连接。 微医疗：由“基地、网点、终端”三层服务体系组成，为用户提供“线 上+线下、全科+专科”的医疗服务。微医认为，未来 50%的医疗健康 服务有可能在家解决，35%的疾病可到附近的网点就医，大约 15%的疑 难病症转诊到服务基地。通过智能健康终端，用户一键即可呼叫家庭医 生，并获得在线问诊、在线购药、在线医保等全方位同步服务，帮助基 层患者实现从“被动医疗”到“主动健康”。 微医药：以处方共享平台为依托，规模化连接医院信息系统、零售药店 药品流通配送系统和医保结算系统，实现医疗、医保、医药多方的医疗 信息共享应用。该平台通过乌镇互联网医院帮助全国 2 万家药店实现在 线处方和处方审核，规范了处方药的流通和使用。 医联体商业价值报告 35 微医险：微医险是微医推进开放式互联网健康险平台的主载体，通过大 数据推进商业健康险的“开源”和社会保险的“节流”，目前已与人保 健康、众安保险、泰康人寿等 30 多家机构开展了健康管理、医疗服务、 保险电商等业务合作。微医在四川实现了互联网医疗服务的医保在线支 付。 从第三方视角出发，解决医联体落地障碍 医联体内部协调成本过高是阻碍其发展的重要原因。以往的解决方案通 常是从组织形式上让各成员成为一个机构，但现实来看，一体化需要首 先解决各种利益矛盾，是一个耗时耗力的过程；而另一方面即使是整合 成一个机构，各成员机构实体仍然是分别存在，仍然需要一体化行动的 技术解决方案。 其次，信息互通后，医联体还面临提高信息使用效率难题。医联体内部 各个医疗机构的信息系统建成时间不同，数据格式与标准不一，软件厂 商、系统技术构架各异，系统之间接口繁多，信息化水平差距较大，难 以直接实现业务流程整合和医疗信息共享，从而影响远程会诊、预约挂 号、相互转诊等工作，阻碍其整体作用的发挥。重建 HIS 系统成本过高， 且需要解决多种矛盾。 医联体商业价值报告 36 从第三方入手，可以有效避免利益分配的问题。微医的现有资源与业务 可以实现医生多点执业、团队医疗、远程医疗，而包括影像、检查检验、 电子病历与健康档案共享等都可实现互联共享。通过患者分级诊疗路径 的自助构建，避免受益方直接参与利益分配。从这个角度来看，微医这 样的“第三者”对于医联体落地不可或缺。 微医对医联体的贡献，主要来源于微医平台上多层资源的整合互通。 第一层是将全国重点医院、专家、专家团队的资源聚集，通过互联网促 进优质医疗资源下沉； 第二层是在全国多个省市建立了互联网医院。每个互联网医院都实现了 上下级连接； 第三层是在已经覆盖全国 12000 个基层接诊点的基础上，深度连接全国 县中心医院和基层医疗点，形成医联体矩阵。 微医上沉淀的大量优质资源与场景连接，使得微医相比于其他信息化企 业拥有其独特的竞争力。 而对于信息系统而言，微医设计了一套能够实现双向管理与技术协作， 兼容各种系统的统一框架，破除信息流转难题。在上海闵行医联体模式 中，就是利用嵌入系统实现了“连接”。 在闵行社区中，为了实现家庭医生对签约居民转诊，微医集团以嵌入到 家庭医生工作站的转诊页面的方式，在医院内网环境中实现整个预约转 诊的流程。微医通过一套统一的接入框架兼容各种系统，保证接入模块 的整体稳定和性能，适应第三方的各种差异化接口。 互联网+人工智能，赋能基层医疗，推动医联体落地 目前，微医云下面包含两大人工智能系统：睿医智能医生和华佗智能医 生。 医联体商业价值报告 37 睿医智能医生是微医联合浙大睿医人工智能研究中心开发的西医人工智 能诊疗应用，睿医智能医生在肺小结节、眼底病、宫颈癌筛查、骨龄检 测、全科辅助诊疗等十余个专科领域进行智能疾病检测。 华佗智能医生是以中医辨证论治为核心，将中医名医、名方经验整合成 一套中医人工智能诊疗应用。目前华佗智能医生已接入 11 个地市的 310 家中医馆，累计辅助开方量超过 210 万张，成为全国广泛应用的“云端 中医大脑”。杭州米市巷社区卫生中心自 2016 年使用该系统后，中医 药服务量大幅增长，中药饮片和非药物治疗的服务占比从最初的不足 30%提升到近 50%。 通过上述两大系统，微医使得基层拥有更加强大的诊疗能力，在破除基 层医疗服务能力不足的缺陷之后，微医通过患者就医的全过程管理，实 现医联体就医的完整对接。 5、心医国际：“技术+资源+运营”构建核心竞争力，赋能实体 医疗 心医国际成立于 2010 年 6 月，从医学影像产品开始发展，后来将业务 延伸到医院全信息化应用，并构建服务院间业务协同的综合远程医疗服 医联体商业价值报告 38 务平台及运营体系，现在主要打造基于实体医院的互联网医疗运营服务 平台，是目前国内经验最丰富的分级诊疗解决方案提供商、医联体解决 方案的运营商和服务商之一。 2010 年开始，心医国际从医疗影像产品着手，进入医疗信息化。 2013 年，开始协同院际之间的沟通，并通过远程建设及首创的运营服务， 形成点对点的医疗业务服务，横向联结医院使优质医疗资源得以释放。 2015 年，心医国际在提出做医联体协同网络的概念，包括在专科联盟的 要求下，形成网状的结构和服务模型，实现医院多点联结和资源利益共 享。 2017 年，心医国际完善开放平台的概念，通过引入外部专业学科专家团 队，以及医药、设备、供应链等生态合作伙伴，形成以医联体为网络， 覆盖区域卫生网络和生态合作网络的“三网合一”业务模式，打造基于 实体医院的互联网医疗运营服务平台。 通过在行业内的经验积累，心医国际逐步将医疗业务扩展至院内信息化、 院间远程医疗、远程医联体网络的建设和运营，形成了咨询、设计&实 施、运营的业务闭环。 医联体商业价值报告 39 截止 2018 年 5 月，心医国际已构建全国最大的远程医联体网络，包含 5700+医院、160+医联体、160+区域龙头、50+国家三甲以及 20+专 科龙头，并形成基于临床业务的海量真实诊疗数据。 “技术+资源+运营”构建核心竞争力 医联体商业价值报告 40 医联体信息化企业，主要有两类参与者，一类是传统信息化软件起家的 穿越者；一类是跨行业参与者，如互联网医疗企业。 在医联体/分级诊疗+信息化的风口之下，心医国际如何建立强大的行业 影响力？在进行深入的调研分析之后，我们认为，心医国际通过“技术 +资源+运营”三大核心板块深入服务实体医疗机构，构建了相对稳定的 行业竞争优势，是促使心医国际在众多行业参与者中脱颖而出的主因。 我们将针对心医国际的三大竞争力，进行深入剖析。 资源：即心医国际网络所覆盖的医院和医生。 心医国际拥有全国最大的远程医联体网络：5700+医院、160+医联体、 160+区域龙头、50+国家三甲以及 20+专科龙头 对上端医院，以及医生集团、学科机构、药企等行业参与者而而言，只 要一站接入心医网络，即可链接全国 5000 多家医院，从中选择各自目 标医院进行匹配，可迅速开展业务对接。 对申请端医院而言，只要接入心医网络，即可一站对接全国 50 余个国 家级三甲医院，以及 160 多个区域龙头医院和专科医院，极大提升了申 请端医院和上端医院建立合作、开展业务的效率。 运营：即心医国际所拥有的完整运营服务体系，或称为医联体管家服务。 医联体不仅要“建起来”，更要“动起来”，对医联体内的中心端医院 而言，心医国际的运营服务涵盖了医联体网络规划、需求匹配、过程管 理、自运营体系建立等服务内容。 1. 医联体网络规划：向上与国家级中心战略联盟，形成区域学科中心， 打造专科品牌；向下利用重点科室对基层进行学科建设和渗透。 2. 基层端需求匹配：调研并挖掘基层医院需求，根据省市县乡村不同 级别、不同特点的医院，有针对性的匹配中心端医院的资源和服务，扩 医联体商业价值报告 41 大医联体的覆盖面并提高业务量。 3. 运营过程管理：包括申请、分诊、质控、资源匹配、审核、发布等 端到端的流程管理。 4. 自运营体系建立：心医运营服务的核心是咨询、规划、资源匹配。 具体的流程管理，通过培训和实操指导等工作，将运营服务的具体内容 交接给各医院的陪诊医生或护士来完成，从而帮助医院建立自己的自运 营体系，提升运营的效益。 技术：专业的院内信息化技术与区域信息化技术 心医国际业务经验广泛，产品体系包含区域卫生方案、分级诊疗系统、 医疗机构方案、院间方案等多个板块。院内信息化起家的心医国际具有 丰富的医疗 IT 业务经验，这是心医国际打通医院业务的关键优势，这点 优势尤其是相对于“跨行业参与者”而言更加明显。 基于上述三大核心优势，心医国际能够针对不同的行业参与者，形成独 特竞争力： 医联体商业价值报告 42 首先，心医国际构建了目前国内最大的远程医疗服务网络，企业一旦接 入心医国际的生态体系，即可以最低的成本，融入最大的资源平台。对 于众多软件起家的医疗信息化企业而言，心医国际拥有多元化的业务闭 环与服务，这类资源涵盖丰富，足以形成紧密的生态体系，使得心医国 际拥有明显的竞争优势。 再者，心医国际提供了一体化业务解决方案，从咨询到项目设计实施与 项目具体运营，心医国际拥有全方位的一体化服务，能够有效降低项目 实施成本、提升项目运营效果。 最后，对于跨行业医联体解决方案企业而言，尽管这类企业往往也拥有 巨大的闭环资源生态，但相比于心医国际，这类企业缺乏各类信息化系 统的开发经验积累与具体实施的服务经验积累。因此，技术优势能够很 好地帮助心医国际应对这类竞争者。 三网合一，推动业务闭环的全面形成，服务分级诊疗、医联体深入发展 根据心医国际的战略规划，2020 年，心医国际会构建一个将远程医联体 网络、区域公共卫生网络、医疗生态网络进行三网合一智慧医疗平台， 然后通过多级远程医疗协作平台，实现资源整合与价值提升，最终打造 一个医疗生态网络。 医联体商业价值报告 43 互联网与医疗的结合，一方面在空中完成了基础的咨询挂号，让百姓更 加便利；另一方面，医疗服务本身不能在空中完成，互联网的结合更重 要的作用，是帮助实体医疗机构提高医疗服务的效率，让有限的医疗资 源在不同医院之间，在不同地区之间获得更加合理的分配，让医疗的能 力和效率得到提升，这才是分级诊疗、医联体要解决的核心问题。心医 国际未来所打造的基于实体医院的互联网医疗运营服务平台，正是承载 了这样的价值蓝图。 第四章 医联体推动药品流通改革落地，行业迎来大变化 上世纪 90 年代初，因为公共财政投入不足，政府对公立医院的药品采 购实施的是补贴医院运营成本。因此药品价格与医院收益的联系较大， 每家医院与药品的生产或经销企业单独决定采购价格，一些中小企业为 了能够进入医院采购名单，往往给予医院较低折扣或是执行返点政策， 导致药品购销秩序混乱、药价虚高、腐败滋生等，医院集中采购逐渐脱 离控制。 为了降低药品采购价格，规范采购市场秩序，相关政策不断出台。1998 年，国家发改委和卫生部下发《关于完善药品价格政策改进药品价格管 理的通知》。 2001 年，卫生部等六部委发布《医疗机构药品集中招标 采购工作规范（试行）》，标志着我国药品集中招标采购工作的全面推 行。2009 年国家九部委发布《关于建立国家基本药物制度的实施意见》， 确定了基本药物省级集中招标采购的招标模式。2015 年 2 月国家卫计 委下发《国务院办公厅关于完善公立医院药品集中采购工作的指导意 见》。这是药品采购总指导性文件。 医联体商业价值报告 44 2015 年启动的新一轮招标实施了分类采购的方式，同时将采购药品分 为临床用量大的和用量小的，并采取不同的招标方式：用量大的品种采 用集中竞价方式，用量小的品种采取直接挂网、议价采购等。从降低药 价的角度来看，可以看做是针对不同的品种采取了不同的降价方式：用 量大的品种利用双信封制度，经过技术标和商务标筛选以及同组之间的 竞争，取价格相对较低的品种中标，达到降价目的；而直接挂网的品种 通过公布限价、专家议价、联合议价等方式降低药品价格。 可以看出，在医保控费和医保支付标准即将推行的大背景下，议价逐渐 成为趋势。议价后可以降低医院的运行成本，同时在医保支付标准实施 后，医院通过议价后的空间可能会留存在医院体内，也增加了医院进行 议价的动力。 从各省公布的方案来看，多数省份都在方案中提到联合采购、带量采购 等议价方式以进一步降低药价，包括通过平台采购的广东、北京等地区 以及其他通过省级进行招标再采购的省份，此外，有的省份明确鼓励， 有的省份则提到逐渐探索联合采购的形式。 医联体商业价值报告 45 1、安徽“16+1”医联体带量限价采购，映射医药渠道变革趋势 我们以个案分析，探讨医联体建设为医药渠道格局带来的影响。 2017 年 11 月，安徽省卫计委发布了《关于公开征求完善安徽省公立医 疗卫生机构药品带量采购指导意见(征求意见稿)和安徽省公立医疗机构 临床检验试剂网上集中交易实施方案(征求意见稿)意见的通告》。《意 见》重点提出安徽省以市为单位，由市级综合医院牵头组建采购联合体， 省属医院单独组建采购联合体，全省组建“16+1”个采购联合体。实现 医联体内药品带量限价采购。 采购联合体，配送商选着数量被锁定：为了保证医疗联合体采购公平、 公正、公开的选择能够保障供应、符合“两票制”、供货价格合理的符 合规定条件的适量配送企业，原则上，采购联合体选择的医药配送企业 不超过 15 家。 采购联合体的构建以市为单位：以市为单位，由市级综合医院牵头组建 采购联合体，这意味着一个市里面，可以选择的医药及配送企业不超过 15 家。 对企业而言，这会加剧渠道商之间的竞争，大型企业无疑会更具有竞争 力，而小型渠道商的淘汰成为一种趋向。 由于一个市里只被允许组建一个采购联合体，而该联合体又是由市级综 合医院为前头的。这意味着，整个市内的医药资源入口看，全部集中在 某个市级综合医院。 可以想象如果一个渠道商，曾经就是这个综合医院的稳定渠道商，那么 它的药品将获得更多被联合体采购的机会，而一旦成为联合体的供应商， 整个市区的医药需求就可以被全部打通。这样的发展逻辑可以极大地降 低这类企业的渠道成本，并且建立其他企业难以涉入的渠道壁垒，在提 高自身效率的同时还能够获得额外的竞争优势，可谓是 “得三级医院者 得天下”。 医联体商业价值报告 46 2、慢病下基层、统一用药目录推动基层用药增长 目前，医院市场是我国药品销售的主要市场，医联体在改变患者流向的 同时，也改变了医药流向，这势必会影响到药品销售模式与渠道资源分 布，药品格局也会变化。 首先是基层用药需求的激增，这其中包含两层含义，即基层首诊所带来 的患者增加，以及疾病基层就医尤其是慢性病这类医疗资源耗费较大的 疾病在基层治疗所带来的人均用药量的增加，当然这必须基于国家对基 层用药的开放。实际上，在医联体逐渐深入基层的今天，患者分布以及 其引发的医药渠道分布都开始出现明显的改变。 从 2014 年开始，公立医院门诊人均用药费用的增长开始明显放缓，尤 其是三级医院与二级医院，它们五年人均门诊药费花销增长分别为 13 元、8 元，低于社区卫生服务中心的 16 元。 更值得注意的是，这两类医院三年增长占五年增长的比仅为 30%~40% 之间，而社区卫生服务中心的该占比达到了近 70%，这样的数据意味着 这两类公立医院的门诊人均药费增长主要发生在五年中的前两年。 医联体商业价值报告 47 产生这样的情况，很大程度上是由于门诊场景中，大量患者回归基层就 医，尤其是慢性病这类医疗资源花费较大的患者回留基层，使得社区卫 生服务中心的人均药品花销大幅上升。医联体通过患者资源的重新分配， 慢性病患者诊疗下沉基层，有效降低了公立综合医院的基础医疗压力。 不过需要注意的是，乡镇卫生院的患者回流并没有社区卫生服务中心表 现的明显，且一级医院实际上也成为慢性病患者回流的受益者。 当前公立医院就诊人群有 85%属慢性病患者，庞大的慢性病患者下沉到 基层医疗机构，将快速改变基层药品市场的格局。目前基本药物目录品 种在基层医疗机构的使用比率在 90%以上，在三级医院的使用比例约为 25%，二级医院使用比例约为 40%。随着分级诊疗的推行，庞大的多发 病、慢性病群体将成为基层医疗机构的主力军，如此一来，基药使用量 也将上升，预计基本药物的整体市场份额将会迎来一轮较大幅度的扩容。 2012 年新版基本药物目录中，成药品种总数为 203 种，中成药独家品 种 61 个。从新版基药各治疗类别数量及占比情况来看，基层治疗需求 及用量较大的常见病用药占比较高。其中，感冒呼吸疾病用药占比 22%， 心血管疾病用药占比 11%，妇科用药占比 10%，骨科用药占比 7%，以 上四类基层常见病相关治疗品种共占新版基药目录总数的 50%。 整个基本药物市场的份额在 1500 亿元左右，以上几个类别的药品初步 估算约占基层医疗机构药品处方使用比例 60%以上。这些品种也将成为 基药目录中市场成长空间及增速最大的种类。 药企通过医药代表在大型医院传播产品的模式是药企药品销售的传统模 式，但这样的模式实际上无法适用于基层医疗机构。相比于大型医院机 构的市场集中，基层医疗机构更加分散、复杂，传统医药代表推广模式 势必会带来极高的推广成本与更低的推广收益。目前，绝大部分药品厂 家并未有针对医联体所带来的医药流通转变，做好相应的渠道和网络布 局。 3、明医众禾：基于基层信息化，构建医联体+医药服务平台 医联体商业价值报告 48 在我国分级诊疗的服务体系中，基层医疗机构被定义为首诊机构。 据公 开资料显示，目前我国基层诊所的农村居民和城市居民首诊率分别为 48.9%和 68.2%，承载了 32.3%的诊疗量，是医疗服务的重要入口。基 层医疗包含城市基层医疗和农村基层医疗两部分。而相比于城市基层医 疗，农村基层医疗机构不仅服务能力更低，其药品可及性更是严重影响 农村急诊医疗机构发展的重要阻碍。 对于城市居民而言，大量患者可以通过多个途径实现药品购买，包括医 院、连锁药店等。但对于农村患者而言，其药品选择范围过窄，且我国 农村大多是老人和小孩，儿科与慢病的用药需求非常巨大。实际上，这 些患者所需要的只是一些疗效明确的新特药。因此，明医众禾以乡村诊 所为入口，通过搭建信息化平台，基于医药、器械物料资源与医联体协 作医疗服务构建了“医德帮”信息化服务平台。 医德帮平台， 信息化+物流资源+医疗服务，打造基层服务闭环 医德帮是明医众禾推出的基层医疗服务平台，该平台主要包含了云诊所、 云医疗、云药房、云教育四个板块。 1、云诊所：产品核心云端集成云 HIS、ERP、CRM 系统，提供包括电 子处方、电子病历、患者管理、财务管理等多个模块，同时云诊所还提 供了基于云端的医保接口对接方案，实现实时医保报销结算。 2、云药房：整合区域内的合作药品供应方，构建药品资源服务协同体 系，形成虚拟云端药房，优化药品供应链，一站式解决基层医疗机构药 品进货或者缺货的问题； 3、云医疗：建立特色专科为目标，帮助诊所对接高端专业医院、高端 专家医师，形成开通会诊转诊、上下联动、信息互通、业务协同的联合 体，树立基层医疗机构在当地的品牌和名望的一体化云医疗。 4、云教育：帮助诊所提升诊疗能力，为乡村医生提供远程医学教学平 台，持续提升诊所医疗能力，同时依靠集成智能辅助决策系统和知识库， 规范诊疗路径，降低误诊率。 医联体商业价值报告 49 四步走战略，打造全方位基层医疗服务平台 医德帮的核心是“强化基层”，对乡镇诊所而言医德帮有效降低了诊所 药品获取成本，另一方面还通过远程医疗等信息化手段，提高诊所业务 上限与服务效能，对患者而言提高了药品、高质量医疗服务的可及性。 目前，云诊所用户已经覆盖了河北、山东、河南、广东四个省，290 个 区县，注册诊所超过 1.7 万，诊疗总量超过 500 万。 医联体商业价值报告 50 到 2020 年，明医众禾计划通过基本信息化系统的搭建，覆盖 30 万家诊 所、4 亿人群、20 亿人次的诊疗服务，B2B 药械销售达到 300 亿元、远 程服务 100 亿元、其他医疗服务 10 亿元等。 明医众禾区别于传统信息化企业，其产品并不是简单地信息化解决方案， 从深层次讲，明医众禾将信息化作为赋能基层的基础，在提供信息化方 案之后，整合药企、物流公司、高质医疗机构、第三方医疗机构多方资 源建立医疗联合体，全面介入乡镇诊所的业务、服务、运营、培训、供 应链等诸多方面，为弱势偏远、基层医疗机构提供全面的服务保障。 传统信息化解决方案的企业，很多时候是给医疗机构提供一个系统，而 系统如何运作、能为医疗机构带来什么、流程业务能不能在系统上跑通、 到底能不能全面提升业务水平，这些问题都会为医疗机构带来巨大的困 扰，甚至导致项目无法真正落地。明医众禾将信息化系统当做工具，为 医疗机构提供一个方法、一个平台，通过这样的方式，实现了项目与业 务的强相关，其背后蕴含了丰富的资源体系，而这些资源体系，才是明 医众禾能够全面提升基层诊所的关键。 第五章、第三方医疗机构承载基层服务升级，推动基层分 医联体商业价值报告 51 工深化 基层医疗机构一直是我国医疗体系中的“弱势群体”，尽管基层医疗机 构具有提高医疗可及性的积极价值，但医疗设备老旧、管理落后、医生 服务能力较低等因素限制了基层医疗机构的价值实现。 目前，我国基层医疗机构主要可以分为两大类：包括民营诊所与公立社 区服务中心，社区卫生服务站、乡镇卫生站、村卫生室。而对于医联体 而言，如果我们将医联体的内部机构链接当做一个管道，那基层医疗往 往就是这个管道的入口，这就是所谓的基层首诊。 因此医联体建设必然会直接影响公立基层医疗机构，进而像连锁反应一 般，对民营基层医疗机构及整个基层医疗相关的生态体系产生影响。 1、医联体建设推动基层医疗迭代，生态重构带来商业机会 除付费方外，我们将整个生态的参与者分为三个部分; 第一部分为基层医疗机构，其中包括私立基层医疗机构、公立基层医疗 机构。 第二部分是支撑体系，他们是优化基层医疗服务能力的主要参与者，保 医联体商业价值报告 52 证医联体。分级诊疗过程中，基层医疗的价值得以顺利发挥。 第三部分是服务体系，他们是保证医联体框架下，基层医疗可以被重新 定义并匹配全新医疗生产关系的服务方 医联体能够体系化运作的核心是拉动公立基层医疗机构的服务能力，使 得患者资源顺利下沉。这意味着，通过远程医疗、信息化建设、学术交 流、医疗支持等手段、公立医院可以帮助公立基层医疗机构建立更加强 大的服务能力，这样做的结果就是，带动公立医疗机构服务升级并侧面 推动民营基层医疗服务升级。而服务体系与支撑体系也会迎来相应的利 好，并成为推动产业升级的重要力量。 第三方医疗机构，承载基层服务升级，推动基层分工深化 行业的发展过程，一般是分工逐渐深化的过程。随着医疗行业的逐渐成 熟，基层医疗机构能力有限，无法承担专业设备与高级人才所带来的巨 额支出，而相关需求却日益凸显，分工成为了解决这一痛点的重要方法。 目前，官方明确鼓励进行连锁化和集团化经营的第三方医疗服务机构包 括：医学影像诊断中心、病理诊断中心、血液透析中心、医学检验实验 室、安宁疗护中心、康复医疗中心、护理中心、消毒供应中心、健康体 检中心和中小型眼科医院。 以医院影像科为例，其基础设配配置高达数千万，而每年维护城本也高 达数百万。很明显，在患者不充分的一、二级医疗机构与基层医疗机构， 医联体商业价值报告 53 这样的巨额投入势必会对机构经营造成巨大风险。国家扶助虽然可以降 低风险系数，但全国需要扶持的众多机构会大幅提升国家卫生支出。 如果基层医疗机构无法提供专业的影像检测，不但会直接影响患者诊断 过程，更会使得基层医疗机构“医疗服务能力薄弱的”标签更难以被改 变，患者下沉的发展逻辑可能就会做空。这些第三方机构实际上是促进 医联体建设、分级诊疗落地的外部环境。 据国金证券研究显示，2016 年我国影像市场规模超过 2000 亿元，预计 独立医学影像中心的规模超过 500 亿以上，如果省会城市的独立影像中 心可以分享 50%的 PET-CT 市场，10%对 CT 和 MRI 有迫切或者更高端 需求的市场，则省会城市影像中心市场规模可达 265 亿。假设县级市的 独立影像中心可以分流 15%的 DR、CT、MRI 市场，则规模可达 300 亿以上。 医联体商业价值报告 54 实际上，县级独立医学影像中心的设立是现阶段价值最大的发展方向， 这类机构的发展可以满足最多方利益诉求： 1、减轻地方财政压力 2、为县级医院与当地基层医疗机构留住病人 3、为患者提供可及性更高的优质检查服务 4、对于企业，需求市场更广阔竞争小，有助于连锁化提高收益 2、以第三方医学影像为纽带，建立多元连接，赋能基层医疗 我们认为，第三方独立医学影像机构可以被分为两类：一类是高端体检 影像机构；一类是基层赋能影像机构。 前者主要切入的是在大型公立医院来不及排队的迫切需求，以及需要更 高水平服务的高端用户；后者则是整合当地公立医院的影像业务，并对 基层医疗机构提供直接的支持。 医联体商业价值报告 55 省会独立医学影像中心的面临与三级医院直接竞争的风险，而三级医院 具有更好的品牌影响力与医疗资源优势，因此这类机构往往定位于高端 体检型机构：采购比三级医院更高端的设备，提供更人性化的服务，建 立差异化竞争优势。 以上海的全景医学影像诊断中心为例，该中心配置了国内第二台 PET— CT 设备，除此之外还有 PET—CT、3.0MRI 等多种医学影像高端设备， 就硬件设备而言，上海很多三甲医院都难与其相匹敌。 县级市独立医学影像中心的打法则与前者不同，在这些城市，独立医学 影像中心与各级医院之间从竞争者变成了合作者。医疗机构本身医学影 像能力不足，独立医学影像中心成为其提升服务能力的关键，因此我们 将这类机构定义为基层赋能型。 这类独立医学影像机构应当整合当地公立医院的影像业务，通过规模化 运营各类监测服务，降低基层医院运营服务成本的同时提升这些医疗机 构的服务能力，将患者留在基层，通过分工实现医疗价值提升。 3、同心医联：线下影像中心+线上影像云平台的业务闭环 同心医联是信息化企业出身，因此其医学影像产品据于明显的轻资产特 医联体商业价值报告 56 色。目前，同心医联开始进入线下独立医学影像中心，相比于其他行业 参与者同心医联的最大特点是打造线上+线下的业务闭环。 线上部分，同心医联影像云并非是通过传统软件销售的方式进入到医院， 而是通过远程诊断和平台服务费的方式进行收费。患者在线预约、远程 诊断等服务，同心医联会从中获取一定的患者检查费用。 线下部分，同心医联与当地政府和医院合作，共建影像中心。设备除了 直接购买，同心医联还与设备厂商采用融资租赁的方式进行合作，后期 参与分成。这样一来，企业就不用投入太多的前期成本。 整合区域医疗资源，小动作撬动大市场 独立医学影像中心有设备、医生两大资源需求，同心医联通过资源整合， 建立低成本解决方案： 对于设备资源，目前一家独立的第三方影像中心的设备成本约为 3000 万元左右，同心医联与地方政府、医疗机构合建医学影像中心，通过融 资租赁设备的形式，有效降低前期巨额投入成本。 医联体商业价值报告 57 对于医生资源，同心医联的影像中心分为全职医生和多点执业医生。其 中全职医生负责影像诊断报告的撰写。而多点执业的专家基本上都在三 甲医院副高以上，他们进行报告的审核，也就是二级质控，最后将报告 发出。这样既能保障保证报告的质量，而且随着未来医院的规模扩张， 也不用配备过多的影像科医生。 3 大流程和 8 大模块，打造标准化运营，实现快速扩张 同心医联拥有三个阶段的发展战略： 1.0 阶段，产业研发、市场拓展阶段。与北上广等一线城市的医院合作， 建立影像和临床专家团队。自主研发 RIS、PACS、远程会诊等系统，和 医生、患者端移动端产品。 2.0 阶段，规模化运营阶段。联合资源方，快速渗透市场。联合影像设 备供应商和渠道商，快速抢占基层城市线下影像中心入口，提升同心医 联的品牌影响力。 3.0 阶段，医联体生态构建阶段。建立 1000+合作影像中心和 50+自营 影像中心。建立中国最大的医学影像病历数据库，为医学智能诊断奠定 基础。纵向延伸产业链，与肿瘤、骨科、神经、康复等医生集团合作， 提升基层和民营医院临床能力，与第三方检验和医药电商合作，为医生 自由职业提供支撑平台。 目前，同心医联处于第二个发展阶段，也就是规模化运营阶段。同心医 联凭借在北上广等大城市的积累，拓展到其他二三线城市，通过和设备 合作伙伴这类渠道厂商和地方政府共建影像医联体，占领一部分线下影 像中心市场。 另外，同心医联在运营影像中心时，还自己建立了一套影像中心的标准 化运营流程。同心医联把影像中心的建设分成 3 大流程和 8 大模块。3 大流程包括项目甄选项目筹建和项目运营。8 大模块包括品牌（营销+ 认证）、流量（线上+线下）、检查业务（拍摄+存储+阅片+会诊+后 医联体商业价值报告 58 处理）、服务（临床医生+患者）、人（销售+运营+专家）、财（对账 +风控）、物（外观+设备+耗材）、系统（外部+内部）。 基于这一整套标准化 SOP 流程，同心医联可以很快在全国各地进行业务 拓展。 服务商可以成为打通医联体业务的关键 实际上，医联体落地的过程中，服务流程的打通一直是个难以逃避的问 题。我们认为，对于医联体建设而言，同心医联不仅仅只是一个服务商， 从深层次讲，医联体更能够借助这类服务商，打通业务落地的关键环节。 患者如果在不同医院间就诊，就一定会产生服务流程的对接问题。尤其 是在公立医院体系下，要好做好这件事十分困难。而引入一个第三方来 做就相对容易。同心医联不仅仅是把信息打通，更是把医疗服务流程打 通，有人员去做运营服务，安排患者的整个就诊过程。 对于利益问题而言，由于公立医院之间不方便直接谈判和定价，因此通 过第三方企业，更利于医疗机构医联体合作的利益分配。 医联体商业价值报告 59 产业生态重构必然会带来商业机会 医联体建设，无疑影响了整个医疗生态体系。在 2022 年之后，随着医联体 进入生态建立起期，全新的商业体系开始形成，一个资源配置更加合理、服 务能力更加高效、协作逻辑更加全面的医疗体系，将促进人民生命健康的全 面提升。 动脉网将继续致力于支持医疗创新，为全新医疗时代的到来提供服务。 我们致敬医疗改革中的先行者，医疗改革带来了难以预测的风险，同时也带 来难以估量的商业价值，这些先行者以超乎常人的勇气，勇敢迎接即将到来 的新时代，成为推动医疗改革的重要力量。 医疗体系全面提升的时代必将会到来，而这些先行者一定会成为未来医疗生 态的中的主要力量。 医联体商业价值报告 60 免责声明： 本报告的信息来源于已公开的资料和 访谈，蛋壳研究院对信息的准确性、完整 性或可靠性不作保证。本报告所载的资料、 意见及推测仅反映蛋壳研究院于发布本报 告当日的判断，过往表现不应作为日后的 表现依据。在不同时期，蛋壳研究院可能 发布与本报告所载资料、意见及推测不一 致的报告。蛋壳研究院不保证本报告所含 信息保持在最新状态。同时，蛋壳研究院 对本报告所含信息可在不发出通知的情形 下做出修改，投资者应当自行关注相应的 更新或修改。 蛋壳研究院提供服务： 初创项目竞争力评估；初创项目战略 规划；创投细分领域定制研究；蛋壳 VIP 会员研报畅读。 版权申明： 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